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SUCESSÃO COM SUCESSO

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Plano de SucessãoLEAD

A SUCESSÃO nas empresas nunca é ação corriqueira ,realizada sem sobressaltos e apoiada por todos. Nem sempre é planejada segundo as melhores práticas que garantem antecedência suficiente para eleição dos melhores candidatos.

Os PLANOS DE SUCESSÃO em geral são para “inglês ver”.Na hora agá ,dependendo da posição, uma “alta autoridade” bate o martelo e apresenta o eleito para pares e subordinados.E , goela abaixo, não há o que fazer senão engolir. O argumento da confidencialidade prevalece para justificar o não compartilhamento do processo sucessório.Há na escolha de um “alienígena” forte impacto nos executivos da “casa” com risco de perdas importantes.

Tudo pode dar e não dar certo.Há muitas variáveis que envolvem o sucesso do processo de sucessão.

POSIÇÕES DE LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

No chamado “alto escalão” , o mais comum é realizar-se a sucessão com apoio de empresas de hunting. Há componentes políticos e emocionais que envolvem decisão no alto da pirâmide. A solução caseira, quando aplicada, decorre da identificação de quem decide com o eleito.Isso é natural,mas nem sempre se traduz na melhor escolha. Há que se perguntar também “qual é a melhor escolha?”.

Penso que um ponto muito importante quando se escolhe alguém para cargos de liderança é o impacto sobre a cultura organizacional. Líder que é líder influencia a cultura da empresa. Influenciar pode ser: transformá-la,mudá-la ou reforçá-la. Quando o eleito vem de fora, a tendência é querer implantar práticas utilizadas em sua empresa de origem.Com elas podem vir valores que contrapõem aos vigentes na sua nova empresa.Isso também pode ser bom ou não. Será bom, se for alguma coisa consciente e consentida no processo seletivo. A empresa precisa ,por exemplo,de um choque cultural, e a vinda de um novo líder poderá proporcionar esse choque. Poderá ser traumática, se o recém contratado de personalidade forte se “chocar” com superiores ,pares e liderados ,para impor métodos indesejados ou que causem grande resistência.

Sendo o eleito alguém da ” casa”( nem isso garantirá satisfação geral de pares concorrentes), a questão da cultura organizacional poderá ser conduzida com menor impacto. A “prata da casa” já traz consigo identidade com a empresa, sendo conhecedora de sua história, das políticas, práticas e valores cultivados. Conhece bem o terreno em que pisa. A solução leva,em geral, ao reforço da cultura sem grande impacto de mudança.

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA , REMUNERAÇÃO E RETENÇÃO 

Os jovens que ingressam na empresa via programas de trainee ou de estágio, hoje catalogados como “geração Y ou Z” , declaram em todas as pesquisas que almejam planos de carreira, buscando perspectivas de crescimento profissional ao longo do tempo.Pelo que vêm demonstrando, não têm esses jovens paciência para esperar muito por reconhecimento.Querem visualizar sempre seus próximos passos pelos “labirintos” da empresa . O “funil” natural provocado pela pirâmide estrutural das empresas fará com que os muitos selecionados redundem em poucos eleitos à medida em que se escala a pirâmide. É por isso que se perdem investimentos nesses jovens que , não enxergando seu progresso,trocam a organização por outra, conscientes de que têm ainda muita bala na agulha.

As grandes empresas já se conformaram com perdas em seus programas na ordem de 40% a 60%. O investimento se paga mesmo que permaneçam na empresa poucos da safra recrutada. Mesmo assim tentam minimizar as perdas com implantação de “planos de sucessão”, que funcionam,na maioria dos casos, como paliativos na tentativa de reterem os jovens talentos por mais tempo. Esses planos incluem arrojadas ações de desenvolvimento como programas de MBA no Brasil e no exterior.

Isso tudo acaba por alimentar as “cobras” que, robustecidas, voltam ainda mais “famintas” e exigentes. A cobrança por promoção aumenta. “Cobras” cobram.

Hoje a implantação de estruturas menos hierarquizadas, com trabalhos em equipes ou por projetos, com distribuição de responsabilidades associadas a planos de remuneração mais ousados ,sem a rigidez de “remuneração por cargo” ( o que nem sempre a nossa legislação obsoleta reconhece), pode ser a melhor forma de reconhecer lideranças sem a obrigatoriedade de submetê-las ao “funil” da pirâmide tradicional. A agressividade em bônus (remuneração variável) transforma-se em mais um forte instrumento de retenção de talentos.

Liderar e ainda receber um bônus diferencial por isso é tudo que o jovem deseja!

Sucessão é assunto complexo , cheio de nuances. Abordei aqui apenas alguns aspectos para provocar reflexão sobre o tema.Falei da sucessão no topo da pirâmide e dos processos sucessórios que podem levar os jovens talentos à motivação e consequente permanência numa empresa. Hoje em dia, falando-se em crise de empregos, parece ser mais que prudente planejar a empresa para não viver uma futura crise de talentos.

 

 

 

 

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Milton Pereira

Há mais de 30 anos como executivo de grandes empresas, hoje atua como Consultor em Liderança, Comunicação e Educação Corporativa.

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