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CONCEITOS CLAROS OU TORRE DE BABEL

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LEAD  

É fundamental que os conceitos utilizados por uma equipe de trabalho sejam bem entendidos e compartilhados  por todos. É muito comum uma área da empresa adotar certos termos, às vezes até por modismo, sem o cuidado de saber se todos os conceitos envolvidos foram assimilados de forma homogênea pela equipe.

Alguém fala ,por exemplo, em Gestão por Competência (ultimamente em moda no âmbito de RH). O outro diz que a Seleção é por Competência. Na área de Salário fala-se em Remuneração por Competência. Faça um teste: procure saber o que cada setor entende por Competência. Você levará um susto: cada um vai lhe explicar de um jeito . A Babel está instalada !

Em seminários e congressos, o grande líder de todos estufa o peito e com orgulho proclama: “Nós implantamos a Gestão por Competência e funciona muito bem! ”

VOCÊ TREINA, DESENVOLVE OU EDUCA?

Até os mais básicos termos adotados carecem de “homogeneidade conceitual”. Ouço falarem em Treinamento referindo-se aos programas de Desenvolvimento de Líderes . A área responsável é geralmente intitulada Educação Corporativa ,nome mais pomposo. E o conjunto de todas as atividades fica melhor sob o guarda-chuva de “Universidade Corporativa”, nome importado para valorizar mais o trabalho de todos.

A mim não importa muito a terminologia adotada, até porque tudo isso não pertence a alguma ciência exata. O que precisa haver é correlação e consistência entre os conceitos,aderência ao significado técnico da palavra adotada e, antes disso, o que cada conceito quer dizer para entendimento de todos que vão usá-lo.

Eu, por exemplo, quando liderei equipes de RH, tratei de estabelecer com o pessoal o entendimento, aplicado à nossa empresa, sobre Treinamento, Desenvolvimento e Educação. Para nós, Educação era o conceito maior, englobando Desenvolvimento que , por sua vez englobava Treinamento. Na linguagem matemática dos “conjuntos” , um estava incluído no outro.

Treinamento  estava associado ao cargo exercido ou atividade para a qual alguém fora contratado. Desenvolvimento associávamos à organização como um todo e Educação ao “ambiente” em que se insere a organização. Simples assim: o cargo está contido na empresa que,por sua vez, está contida no “ambiente externo” ( comunidade, sociedade…). Treinamos para o cargo, desenvolvemos para a empresa e educamos para a sociedade.

Ficava fácil extrapolar: avaliação de desempenho referia-se ao cargo, avaliação de potencial à empresa. O desempenho poderia eventualmente levar a ganhos em remuneração varável e o potencial à promoção , “crescimento” dentro da organização. As coisas estavam evidentemente relacionadas mas conceitualmente distintas.

Retomando: quando eu treino, meu alvo é o “desempenho máximo possível”  segundo à amplitude do cargo. Desenvolvendo pessoas, eu estou focando no potencial que a pessoa tem para “crescer” dentro da empresa (na própria área ou fora dela). Posso até identificar as pessoas segundo as duas coordenadas: Desempenho e Potencial. O que fazer com pessoas,por exemplo, com alto potencial e baixo desempenho, com alto desempenho e baixo potencial e assim por diante?

Educação era um conceito que usávamos para atividades relacionadas à própria melhoria de vida das pessoas, sua integração ao meio social , exercício de cidadania,responsabilidade social, compreensão do “mercado”, do ambiente onde se insere a empresa. Atividades também para “abertura de cabeça”, com visão mais ampliada do mundo e do meio empresarial.

PARA QUE SERVE MESMO O TREINAMENTO?

Está na ponta da língua de todo iniciante na área: para mudar o comportamento por meio do desenvolvimento de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes ( o famoso CHA ). Muito bem! Agora , pergunte aos “universitários” se as atividades de treinamento mudam mesmo o comportamento . Depois pergunte quanto tempo do Treinamento é dedicado a conhecimentos, quanto tempo é dedicado a habilidades e quanto tempo é dedicado a atitudes. Procure ver na grade do programa e nos planos de aula (se houver).

Você pode se surpreender.Vai ver que boa parte do tempo é para transmissão de conhecimentos; a outra parte, menor, é para desenvolver habilidades. E atitudes? São “treinadas”? São “treináveis” ? É natural que,dependendo da finalidade do curso ou programa, os percentuais de tempo dedicado a cada componente do CHA variem. É também verdade que a parte atitudinal, em geral, se relega a segundo plano. Será porque é difícil/impossível “treiná-la” ou porque é somente na prática que se pode “trabalhar” atitudes?

Eis aí “discussões conceituais” necessárias para se desenvolverem programas de treinamento. Como estabelecer atividades sem que se clarifiquem seus objetivos? Mudança de Comportamento ou mudança de Atitude? (Recomendo texto anterior do Blog: “Índice de Teatralização Organizacional”).

CONCEITOS CLAROS FACILITAM CONEXÃO ENTRE ÁREAS

Cada vez mais a tendência de programas de Treinamento, Desenvolvimento ou Educação é concentrarem-se em atividades práticas, no local de trabalho. Sala de aula , sempre necessária, ficará restrita a certos conteúdos para os quais o distanciamento do local de trabalho seja imprescindível.

Se, por exemplo, vamos treinar Operadores de Telemarketing , imagino que eles teriam que ter uma boa parte de Conhecimentos (vão ter que Saber muitas coisas); vão ter que desenvolver certas Habilidades,simulando no computador e telefone opções/alternativas de atendimento(Saber Fazer); e vão ter que ter “padrões de comportamento” inerentes à função. Aqui fica um nó para ser desatado: o “Querer Fazer” , associado às Atitudes, não se resume aos “padrões” que se pretende incutir no operador. Vai além. Tem a ver com a Motivação intrínseca, com o Comprometimento dele com o trabalho e com a empresa etc. E como isso é encarado nos programas? Não é à toa que são elevados os índices de turnover para essa atividade, em particular.

Recrutar, selecionar,treinar,desenvolver, educar,reconhecer,remunerar,avaliar etc etc têm que estar como nunca conectados, todos falando a mesma linguagem e compartilhando os mesmos objetivos. A “nova” Área de RH tem que desconstruir-se, romper as “barreiras territoriais” e encontrar a melhor forma de todos trabalharem juntos, em verdadeiras “equipes de trabalho”.

(Esse texto não se destina aos “veteranos” e competentes profissionais de Recursos Humanos, uma vez que trata de assuntos sobejamente conhecidos por todos )

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Milton Pereira

Há mais de 30 anos como executivo de grandes empresas, hoje atua como Consultor em Liderança, Comunicação e Educação Corporativa.

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