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A TRANSFORMAÇÃO DO RH

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RH de TransformaçãoLEAD

Para melhor entendimento,aqui vai um resumo do artigo anterior– QUAL É SEU RH? -,   publicado neste BLOG:

Os papéis de RH :

1-Operacional , voltado para as rotinas de pessoal com as quais a empresa cumpre a legislação trabalhista.Ainda é o papel predominante na grande maioria das organizações. Necessário e importante,mas a área responsável poderia ficar na estrutura administrativa ou financeira, dado que seus otputs abastecem prioritariamente os órgãos de controle.

2-Tático, responsável pela qualidade dos processos de gestão de pessoas. Deve representar o RH de cerca de 20% das empresas.Exige pessoal com qualificações específicas para as ações de recrutamento,seleção,treinamento,cargos e salários,avaliação,gestão de carreiras,qualidade de vida etc. Hoje há muitos “fornecedores” externos para essas funções,podendo o RH ficar mais na sua coordenação.Ações meramente táticas têm objetivos em si mesmas e ficam a reboque do que estabelecem para elas. Possuem baixíssimo impacto no processo de transformação da empresa.Ganham sentido e força quando vinculadas a objetivos estratégicos.

3-Estratégico ou RH de Transformação (transformacional ou transformador), cuja atuação abrange basicamente a Cultura Organizacional e o Desenvolvimento de Liderança, influenciando as Estratégias da Empresa, no seus processos de “transformação contínua” e de inovação. Sua atuação,à qual as ações táticas se subordinam, é baseada em objetivos estratégicos, sendo o RH “autoridade máxima” em Gestão de Pessoas , parte fundamental para a obtenção pela empresa de resultados. Poucas empresas possuem esse RH de Transformação, que parece ser o papel a ser conquistado pela área de RH ,que se tornaria definitivamente Estratégica.

CONDIÇÕES PARA A TRANSFORMAÇÃO

Há muitas pré-condições para que o RH dê um salto qualitativo a fim de atingir o patamar estratégico. Deve-se considerar o estágio em que se encontra a empresa em suas peculiaridades. Dois conjuntos de questões são cruciais para avaliação desse estágio:

1-Qual a posição atual da área de RH na estrutura da empresa?Reporta-se diretamente ao Presidente/CEO? Seu Diretor tem assento à mesa nas reuniões de diretoria?

2-O principal executivo (Presidente/CEO) é sensível aos assuntos de pessoal,não os vendo (só) como itens de custo? Possui “visão humanista” de empresário moderno, pela qual considera que os resultados da empresa não se resumem só no “econômico-financeiro” mas também em “conquistas” para as pessoas (melhoria de  vida,crescimento profissional,realização pelo trabalho com significado,felicidade etc) ?

Essas perguntas respondidas positivamente geram grande facilidade para a  Transformação do RH. É preciso naturalmente que o Diretor de RH  antes de mais nada seja sensível a essa transformação e esteja sintonizado com o que significa mesmo  “RH Estratégico“. Precisa ter perfil humanista, ser habilidoso para “vender” as novas idéias e predisposição para inovar e transformar.Se for acomodado,somente cumpridor de “ordens superiores”, contentando-se com a atuação tática,é bom que esqueçamos a transformação.

Se ,por outro lado, as questões formuladas tiverem respostas negativas parcial ou totalmente, a dificuldade de o RH Tático “virar a mesa”para o RH de Transformação será enorme.Vai ser necessário: muita perseverança dos profissionais liderados pelo Diretor de RH, habilidade em estratégias de convencimento, competência para argumentar com base em “resultados concretos” e uma boa dose do que se conhece por “agenda oculta”.Essa “agenda” se resume em “tramar ” em favor da empresa, criando “na surdina” mecanismos que- se provarão depois- contribuem para os resultados da empresa. Pode ser em “comum acordo” com o Presidente (alternativa mais indicada!).O Presidente é convencido a dar ao RH  “voto de confiança”  e aceita a implantação de itens dessa “agenda”, enquanto espera por seus resultados. Uma “revolução de baixo para cima” será sempre o caminho mais difícil.

PREPARANDO A ESTRUTURA

A estrutura da área de RH deve estar preparada para a mudança. Profissionais -chave, escolhidos a dedo, devem ocupar posições-chave. As nomenclaturas não são tão relevantes ,mas podem circunstancialmente produzir efeito positivo na equipe , sendo mais um elemento indicativo de transformação. Exemplos:

1-Embora RH seja uma sigla consagrada mundialmente, tendo já um significado próprio indiferente a e distante do que de fato significa- “recursos” humanos-, a “nova” área poderia adotar nomes mais atuais, denotando a força das “pessoas” nesse contexto empresarial moderno.Várias organizações adotam nomes como “Desenvolvimento Humano“,”Diretoria de Pessoas” e outros menos votados. Já vi Diretoria de Cultura Organizacional, fazendo parte de uma Vice-Presidência de Pessoas ou até “consultor interno de desenvolvimento humano” em substituição ao abominável  Business Partner”. Poderia haver áreas de “desenvolvimento de liderança” , de “cultura organizacional”, de “gestão de talentos”, por exemplo. O interessante é trabalhar com objetivos estratégicos por meio de áreas mais amplas (grandes “guarda-chuvas” e com menos fragmentação), às quais se reportariam áreas táticas, gestoras dos clássicos processos de RH.

2-Se a FELICIDADE das pessoas é um “valor” cultivável na empresa, uma área deveria cuidar de seus indicadores, subordinando a ela eventuais outros processos de avaliação  do âmbito tático (engajamento,satisfação etc). Li já há algum tempo matéria em que um especialista em RH de um certo país nórdico preconizava que os “analistas” da área deveriam ser chamados de  “consultores de felicidade“, tal a importância dada ao tema. Vale como curiosidade ou provocação. Temo muito que rótulos virem modismos passageiros e inconsequentes. Prefiro que só se implantem “coisas novas” depois de devidamente  conceituadas e entendidas por todos com viabilidade de aplicação na empresa.

TRANSFORMANDO O RH

A área de RH deve ter um planejamento de médio para longo prazo,partindo da “consciência de onde estamos para onde queremos chegar”. A equipe deve compartilhar a mesma visão,  estabelecer “direcionadores estratégicos” e prioridades. Não dá para querer fazer tudo de uma vez. Deve-se caminhar na direção estabelecida passo a passo.Há que se ir conquistando pelo caminho credibilidade e criando parcerias internas com diretores mais sensíveis à gestão de pessoas. Essas “alianças internas” são fundamentais para o convencimento da diretoria como um todo. Cada conquista deve ser celebrada para ir “contagiando” toda a organização.

Um bom começo é pela Cultura Organizacional.Esse tema nos dias de hoje tem grande apelo na Diretoria .Todos falam de Cultura ,mas pouco sabem dela.Não distinguem crenças de valores; acreditam que a empresa pratica aqueles valores divulgados em placas na parede (que nada representam senão “aspirações ); não conseguem identificar “contracultura” ( anti-valores que corroem as práticas organizacionais ,comprometendo até os resultados); não percebem introdução de novos valores em aquisições ou fusões de empresas; contratam altos executivos sem dimensionar impactos na cultura etc.Mas ,parece, que a coisa da Cultura está pegando mesmo, reconhecida sua importância para a saúde da empresa.

Um bom diagnóstico da Cultura abre espaço para a necessidade de Desenvolvimento de Liderança em todos os níveis. Nesse ponto o RH pode conquistar importantes “territórios”. Imprescindível: tudo tem que ser bem feito,segundo o maior ” rigor científico”, para que não aumente o descrédito na área de RH. Aí o tiro pode sair pela culatra.

Daí para frente é só ir colecionando “conquistas” .A empresa colocará “pessoas” no plano estratégico. Atestará que pessoas felizes geram mais produtividade .Que as pessoas trabalham melhor se perceberem significado no que fazem.Que a “cultura real” é grande fonte de coesão interna.Que o “novo” RH é capaz de contribuir para essa coesão, desenvolvendo todos os líderes da empresa segundo valores efetivamente cultivados pela organização. 

 

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Milton Pereira

Há mais de 30 anos como executivo de grandes empresas, hoje atua como Consultor em Liderança, Comunicação e Educação Corporativa.

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